IT Consumerization

Allá por fines del 2004 o ppios. del 2005 se comenzó a escuchar un término impuesto por algunas consultoras como Gartner llamado IT Consumerization remarcando que esta tendencia afectaría a las IT corporativas en los próximos 10 años.

La creciente práctica de introducir nuevas tecnologías en el mercado de los consumidores hogareños antes que en los mercados corporativos marcará una tendencia que afectará las IT de acuerdo a lo que exponía Gartner. Como resultado de esto, la mayoría de las nuevas tecnologías empresarias entre 2007 y 2012 tendrán algún tipo de raíz previa en el mercado de las aplicaciones dirigidas a consumidores.

La gran escala, alto volumen de consumo y potencial oportunidades de profit disponible en el mercado de consumo masivo hogareño hace que los principales vendors de IT focalicen mas recursos e innovación en el mercado consumidor tanto en productos como en servicios mientras que la industria de IT corporativa se recupera en forma lenta del colapso del dot-com y además representa un mercado de adopción de nuevas tecnologías mas conservador.

A medida que los proveedores de tecnología incrementan el diseño de productos y servicios para el mercado consumidor, los managers de IT deberán aprender cómo administrar estos productos cuando sus empleados los intenten introducir en una gran variedad de procesos corporativos.

David Mitchell Smith, vicepresidente de Gartner decía durante el Gartner Sympsoium/IT Expo en 2005: “ Los intentos corporativos por negar la introducción de estas tecnologías están destinados a fracasar, tales como los intentos previos de negar las tecnologías Wi-Fi o los teléfonos móviles inteligentes, la Internet y la PC en si misma”.

Frente a estas perspectivas, los CIOs tienen hoy la responsabilidad de transformar sus rígidas y legadas infraestructuras en mecanismos ágiles, eficientes y orientadas a servicios adoptando a la vez mecanismos pragmáticos para administrar el riesgo inherente del mercado consumer de IT abrazando sus beneficios al mismo tiempo de otro modo los CIOs corren el riesgo de convertirse en los enemigos de sus consumidores internos en la corporación.

Analizaré entonces (en una serie de posts) algunas herramientas ya adoptadas hoy en el mercado consumidor hogareño y trataré de plantear algunas alternativas para una inserción segura en el mercado corporativo demostrando que es factible encontrar soluciones para que muchas de ellas puedan ingresar al desktop del usuario en la oficina.

Mensajería Instantánea:

Cuando Ud. lee este título, qué es lo primero que se le viene a la mente ?. Probablemente su pensamiento pasó por alguno de los mensajeros instantáneos más populares del mercado: MSN Messenger, Yahoo Messenger, Google Talk.

Se sorprendería Ud. que aún hoy, casi 10 años después de la aparición de ICQ como pionero de la mensajería instantánea que muchas corporaciones no han podido dominar este tema.

O bien han prohibido en forma terminante el uso de este medio de comunicación (lo cual nunca es cierto porque siempre hay maneras de evadir las restricciones) o han implementado herramientas obsoletas, poco amigables para el usuario, inestables y que en definitiva el usuario final no conoce en post del control corporativo en lugar de una mirada orientada al servicio al usuario y a la empresa.

La realidad es que el usuario, quiere usar en la oficina, el mismo mensajero que usa en su casa, quiere usar su nickname, quiere tener su lista de contactos disponible, quiere usar lo que sabe usar.

Durante 2003 o 2004 tuve que trabajar en un proyecto de implementación de IM corporativa, ya en ese momento me enfocaba en llevar al desktop una solución amigable y conocida por todos o la mayoría de los usuarios.

Finalmente por cuestiones que no aportan aquí explicar se implementó una solución basada en un desarrollo local.

Resultado: fracaso.

En que fracasamos ? Principalmente el mayor error fue tratar de impulsar un producto de escaso nivel de desarrollo, poco amigable para el usuario, que nadie conocía, que no resultaba atractivo. Desoímos al usuario, al mercado, desoímos a la IT Consumerization.

Pero ya en aquel momento, reitero, mi visión se orientaba a controlar los IM existentes en el mercado y no a implementar soluciones desarrolladas y adaptadas a la corporación. El tiempo me dio la razón…

A mi entender, existen sólo dos acercamientos posibles para solucionar la mensajería instantánea corporativa.

La primera aplica si su empresa es “Microsoft Centric” y esto incluye dominio, correo, contenidos. Sobre este escenario Microsoft ofrece un producto llamado Live Communication Server que en su última versión incorpora SIP cómo estándar de mensajería lo cual a su vez puede generar beneficios de integración con sistemas de telefonía móvil e IP entre otros.

Si su empresa no lo es o bien no le interesa implementar toda una suite de “collaboration” el mejor acercamiento ( y el que mas agradecerán sus usuarios ) es el de permitir una serie de mensajeros estándar del mercado y control su uso por medio de herramientas que típicamente se insertan en el perímetro de la organización.

Hay dos soluciones líderes en el mercado, Akonix ( http://www.akonix.com ) e IM Logic, un producto independiente que tiempo atrás fue adquirido por Symantec y re-bautizado como IM Manager.

Analicemos el caso de Akonix:

Básicamente, lo que permite este tipo de tecnologías es la implantación corporativa de soluciones de IM comunes en el mercado hogareño dentro del mundo corporativa pero adaptado a las necesidades de una corporación, con sistemas de Autorización, Registro, Logging y control.

La gran ventaja de este modelo es para los usuarios ( y para Ud., si es el CIO se acaba de ganar muchos amigos) dado que ellos podrán continuar utilizando el mismo software que comparte con sus hijos dentro del ámbito laboral.

Los 10 mitos sobre la innovación en los negocios

Hay un libro llamado Dealing with Darwin: How Great Companies Innovate at Every Phase of Their Evolution.
En el blog del autor ( Geoffrey Moore ) hay un artículo interesante que transcribo aquí en castellano (respetando el orden en que el autor muestra los mitos):

Si usted está preocupado por innovar, sólo las compañías exitosas lo hacen. Mientras que las compañías que no son exitosas están demasiado ocupadas quejándose de cosas más importantes para ellas como, por ejemplo, el pago de las cuentas, al igual que quienes empiezan a armar nuevas compañías, donde la innovación no está en el centro de sus preocupaciones.
Pero tú no tienes una nueva compañía. Tu empresa ya ha tenido cierto éxito e ímpetu, pero también cierta inercia, que es lo que te puede llegar a preocupar. Y la inercia por naturaleza se resiste al cambio, lo que no es necesariamente negativo mientras tu empresa se dirija en la dirección que deseas. Pero cuando el mercado cambia, la inercia actúa contra tus intereses futuros. Y ahora sí tienes razón para estar preocupado. Por lo tanto, empiezas a preocuparte de la innovación como la esperanza de conseguir una buena idea.
En ese sentido, mis últimas investigaciones me hacen creer que la innovación como tópico lleva a la industria a lo que podríamos llamar los “10 mitos de la innovación en los negocios”.

10. Aquí ya no innovan alrededor nuestro. Absurdo. En todo momento estamos innovando. El problema es cómo diferenciar tu oferta de distintas maneras. En otras palabras, tus innovaciones van en paralelo con las de tus competidores, por lo que todos tus resultados se ven más o menos parecidos, y como los clientes no suelen ver las diferencias entre una oferta y otra, ponen todo el énfasis en el precio. Entonces, como si eres incapaz de distinguir tu oferta, no tendrás poder negociador, y serás superado por la presión. De esta manera, al final de la semana te quejas de la “comoditización”, pero durante la semana no haces nada para solucionar el problema.
9. Los ciclos de vida del producto se hacen cada vez más cortos. ¿De quién es la falla? Si no distingues este aspecto, entonces no puedes esperar que la diferenciación de tu producto sea duradera. Los ciclos de vida de productos como el iPod son más largos que los de sus competidores, no porque estos equipos tengan un bonito diseño, sino porque la tienda de música online iTunes forma parte del iPod, a diferencia de los equipos fabricados por los rivales de Apple. Y como ahora los automóviles tienen tableros que son compatibles con estos equipos, una vez más los competidores tienen que ajustarse a la oferta de Apple, en vez de generar sus propias ofertas distintivas. Para que una diferenciación sea sustentable requiere barreras para entrar y barreras para salir.
8. Necesitamos un encargado oficial de innovación. Piensa cuál es tu verdadera meta: si quieres innovar para diferenciar tu producto y que los clientes lo prefieran. Esto es lo más cercano a las estrategias del mundo de los negocios, y tienes que basarte en habilidades operacionales, retroalimentación con los clientes, inversión de los competidores y las restricciones de capital. Por lo tanto, el jefe de innovación que haya debe hacerse cargo del P&L (profit and loss - beneficio y pérdida). Y si esta persona no está a la altura en su tarea de innovación, reemplázalo por otra.
7. Necesitamos ser más como Google. No en su vida. Google constituye un fenómeno que sucede una vez cada diez años. Esta es una compañía tan poderosa que presenta una curva de crecimiento positivo no sólo de primera derivada, sino también de segunda derivada. Si tu empresa se identifica con este caso, dudamos que estés preocupándote de la innovación. Pero si no es así, entonces necesitas ayuda externa, buscar en alguien que haya tenido experiencias recientes con mercados como el tuyo.
6. La inversión en investigación y desarrollo (I+D) es un buen indicador de innovación. No es así. Por ejemplo, en los últimos años HP invirtió un 15 % de sus recursos en este ítem, mientras que Dell sólo un 5%, consiguiendo mejores resultados. ¿Cómo? Esta empresa trabajó en procesos de innovación que fueron desarrollados en primer lugar por su personal de operaciones. Innovación que conduce a ventajas competitivas sostenibles y que pueden ser iniciadas y conducidas por cualquier órgano en la compañía. La investigación en I+D representa la parte superior del departamento de ingeniería. En general se obtienen beneficios en mercados emergentes de dos dígitos y se generan pérdidas en mercados crecientes de un sólo dígito. Las continuas investigaciones en este ítem en mercados de lento crecimiento es una buena medida ante la falta de pensamiento innovador.
5. Los grandes innovadores son generalmente vistos como ególatras. Ya no hay más (aunque pueda haber unos pocos por ahí). En esta década se considera que la diferenciación puede ser más competitiva por medio de la colaboración, que trabajando solo. Esto es porque la empresa premia a cada parte de la cadena que se enfoca en su centro de acción, contratando a compañías externas para que se encarguen del resto de las funciones. Pero actualmente, para que esta cadena trabaje efectivamente en tiempo real, se requiere de una enorme innovación. Y ése es un trabajo para personas que escuchan bien, que empatizan profundamente con los demás y que hagan del trabajo diferenciado de la cadena algo tan importante como sus propios éxitos locales
4. Las grandes innovaciones son disruptivas. No necesariamente. Para estar seguros, autores como Clayton Christensen y yo hemos invertido gran parte de nuestro tiempo en investigar el impacto de la innovación disruptiva, pero ésta sólo es una entre muchas. Mientras más establecida esté tu compañía, menos parece un tipo de compañía para que te especialices.
Las alternativas incluyen innovación de aplicaciones, de producto, de plataforma, de línea de producción, diseño, marketing, de experiencias, de ingeniería, integración, procesos, valor de migración y de adquisiciones. Esta última innovación, en particular, es usualmente una de las mejores apuestas para que una empresa establecida trate lo disruptivo.
3. Es bueno innovar. No, lo bueno es distinguir en una cualidad que nos permita hacer que los clientes prefieran nuestros productos. La innovación, por otra parte, cuesta dinero y exige riesgo, pero no crea una ventaja competitiva. Hacerlo debe valer la pena, ya sea para neutralizar las ventajas competitivas de las otras compañías o mejorar tu propia productividad. Pero podrías sorprenderte respecto al monto que se invierte en innovación que no sirve para ningún propósito económico. La innovación está siendo tomada como una forma de entretenimiento corporativo, creando la ilusión de un propósito, preocupándose de que sea económicamente responsable.
2. La innovación es dura. Actualmente no lo es. Lo que es duro es desplegar la innovación, especialmente en una empresa establecida. Esto se debe a que el desplazamiento crítico de recursos está intentando respaldar la oferta en las distintas categorías de mercado existentes. No pueden ser interrumpidas con las responsabilidades de la próxima generación cuando las actuales están sostenidas en una tarea. El beneficio neto: cuando una oferta genuinamente innovadora está lista para aparecer en el mercado, simplemente nadie quiere apoyarla y muere en el intento.
1. Cuando la innovación muere, es porque surgen anticuerpos que la matan. Sí, pero no como tú piensas. El asesinato ocurre en el mundo de los clientes, no en el tuyo. Así es como cuando de un equipo de gerencia se espera que cohesione las fuerzas actuales manejadas por tus ventas, se esfuerzan en introducir una innovación de nueva generación, pero las sinergias implicadas en esta táctica son reveladas a la larga como falsas. El equipo actual no tiene ninguna relación de mérito con el nuevo cliente objetivo. En vez de eso ha dejado comisiones con el antiguo cliente objetivo quien cambia su modo de trabajar y se resiente con la introducción de la nueva innovación. Tus propias fuerzas de venta se encuentran a sí mismas más o menos dañadas en el honor como para sabotear tu esfuerzo de nueva generación. Sin importar si ellos actualmente lo hacen o no, ellos no están en posición de tomar las características del cargo requerido y no es ninguna maravilla cuando comienzan a golpear tu fina y ajustada máquina de ventas.

Mi primer mes con la Sony PSP

Hace un mes atrás aproximadamente le regale a mi hijo (y a mi por supuesto) una Sony PSP Slim.
Me la trajeron de USA, me costo U$S199, traía una memoria de 1Gb, un juego y un video.
A ver, lo primero que vas a querer hacer cuando la tengas son dos cosas:
a) Convertirla con un Custom Firmware
b) Vas a necesitar comprarte una memoria (Sony Pro Duo) de al menos 4Gb para almacenar partidas de juegos y juegos. Yo compre una memoria por MercadoLibre a $150 aprox.

La máquina es "violenta", es linda, espectacular diseño, la pantalla es simplemente alucinante, los vídeos y fotos se ven maravillosos.

Además de ser todo un lujo para juegos, es ideal para entretenimientos en viajes.

No tengo de que quejarme, hay mil hacks en la web para bajarle aplicaciones. No le encuentro contras, realmente es un producto alucinante que me trae a la mente otros como el ipod, el iphone o el itouch.

Yo robot, el hombre detras de Google Phone

Su nombre es Andy Rubin, tiene 44 años y es el Director de Plataformas Móviles de Google.

El domingo pasado en la revista de La Nación se publicó un interesante artículo sobre la persona responsable por el desarrollo de un nuevo producto de Google conocido como Google Phone.

Su blog y/o personal home page es: http://www.spies.com/

Fanático de los juguetes tecnológicos (pasión que heredo por casualidad de su padre) este personaje tiene un curriculum interesantísimo en su historial en la arena de la tecnología. Vean si no por donde paso aqui: http://www.spies.com/jobs.html

La nota en La Nación esta aqui: http://www.lanacion.com.ar/edicionimpresa/suplementos/revista/
nota.asp?nota_id=970559&origen=premium

Introducing Android:

Cómo captar 15.000.000 de clientes potenciales con U$S 50 y la web 2.0

Es de madrugada. Todavía hay poca luz y el clima parece bastante frío. Unos jóvenes se acercan al borde de un puente con un cartucho de dinamita y una tabla de surf. Uno de ellos se lanza al agua con la tabla y el otro lanza la bomba y pum!.... pueden verlo acá:



Algunos decían que era en Rusia, otros en Polonia o Dinamarca. Finalmente Gonzalo Alonso, gerente general de Google Latam resolvió el misterio: los hechos habían sucedido en Helsinki, Finlandia. Quien grababa las imágenes era el gerente de marketing de Quicksilver para el norte europeo. A diferencia de su colega en Estados Unidos, el gerente de marketing de Quicksilver en Finlandia tenía muy, muy poco presupuesto para campañas de publicidad (¡imaginen una oficina comercial de una empresa de surf en plena Laponia!). Entonces, para llegar a su cuota de ventas tuvo que arreglárselas con muy poco. Invirtió cincuenta dólares en conseguir un cartucho de TNT y consiguió que explotaran las ventas. Subió un video a youtube que circuló por cientos de miles de emails.
Durante la última reunión de la Asociación de Marketing Directo e Interactivo de Argentina (AMDIA), Alonso aseguró que el video (en todas sus versiones sumadas) llegó a verse más de quince millones de veces. Otra manera interesante de aprovechar la WEB 2.0 para ganar clientes a muy bajo costo.

18 claves para la Gerencia de Tecnología de la Información

Tenía estas notas en algun lugar de mi notebook. Acuerdo con muchas de ellas y me queda claro que la gran mayoría no son tenidas en cuenta en la gestión de muchos departamentos de TI hoy.
Comparto aqui, 18 claves para una gestión de TI eficiente, aunque creo que con unas 12 o 15 de ellas logradas Ud. puede tener un área de gran aporte de valor para su organización.

1. Conocer la estrategia corporativa. Saber para dónde va la empresa, entender su negocio, el desarrollo de su sector y estar al tanto de los avances de la competencia.
Compartir ese conocimiento con su equipo de trabajo.

2. Conocer y comprender las necesidades de las diferentes áreas de la empresa. Comunicarse claramente con sus líderes y construir esquemas de trabajo interdisciplinario en equipo.

3. Hacer una Planeación del área y su evolución, sensata, correcta y que cubra corto, mediano y largo plazo pero preferiblemente no mayor a 5 años.

4. Dimensionar los recursos necesarios y evaluar los disponibles para el desarrollo de los proyectos y la administración del área.

5. En caso de ser insuficientes los recursos disponibles y dependiendo del enfoque y la prioridad de los proyectos considerar apoyo externo y servicios en outsourcing.

6. Tener implantados procesos claros, coherentes y completos, que se perfeccionen constantemente.

7. Planear la implementación de las mejores prácticas para la evolución del área. La metodología es importante porque perfecciona la forma de hacer las cosas y está orientada a resultados.

8. Tener un equipo humano comprometido y eficaz. Que cuente además del conocimiento y la experiencia propios del cargo con habilidades de comunicación, que sea proactivo y trabaje en equipo.

9. Hablar en el idioma de los interlocutores no únicamente en el idioma de la tecnología. Con la presidencia, en el idioma de los negocios. Con las diferentes áreas de la compañía en términos de resultados y de productividad; con los proveedores en términos de calidad y servicio. El hablar un sólo el lenguaje técnico es una limitante contundente.

10. Estar al tanto de las tendencias tecnológicas y su impacto en la productividad

11. Estar preparado para llevar a su compañía hacia las exigencias de un mundo de negocios globalizado

12. Tener un esquema presupuestal claro. Los proyectos deben ser financiados con presupuestos de las unidades de negocio beneficiadas con ellos. Dimensionar de forma precisa los proyectos teniendo en cuenta los diversos escenarios posibles para que no peque por exceso o por defecto en sus estimaciones.

13. Tener en cuenta en su planeación y por ende en sus proyectos aspectos como la seguridad, el riesgo y la administración de la continuidad del negocio.

14. Generar valor para la organización y hacerlo visible al interior de la organización. Esto se logra con el éxito en proyectos de gran impacto que benefician a las áreas clave dentro de la empresa. Si usted demuestra retorno de inversión cualitativo y cuantitativo generará credibilidad, lo cual le apoyará en su gestión. Mercadee sus proyectos internos para que sean reconocidos y valorados en la empresa.

15. Considere en cada proyecto la gestión del cambio. Si los usuarios de los proyectos se resisten al cambio que estos implican su resultado será negativo.

16. Impulse la calidad de la información. Aunque este sea problema de cada usuario, si usted lo impulsa estará apoyando la productividad de su empresa.

17. Ilústrese con la experiencia de sus equivalentes en otras compañías. Sus vivencias le darán pautas para tomar mejores y más rápidas decisiones.

18. Medir el desempeño del área a través de indicadores. Proponer mejoras y correctivos basados en las mediciones.